От Джесика Гросмайер, доктор по медицина и магистър по обществено здравеопазване
За тези, които ръководят инициативи за благосъстояние в своите организации, често се появява познато разочарование: стартират програми, които служителите наистина желаят, измерват участието, проследяват ангажимента, но все още се чудят защо иглата едва се движи при изгарянето и стреса. Този предизвикателство е широко разпространено. Според изследване на Маклийн и Компания от 2025 г. само 43% от служителите казват, че програмите за благосъстояние на техните компании ефективно отговарят на техните нужди. Изгарянето засяга 83% от работниците, а ангажиментът на служителите спада от 88% на 64% за една година (DHR Global, 2026).
Разликата не е в усилията или качеството. Организациите инвестират тежко в приложения за медитация, членства във фитнес центрове, обучения по устойчивост и ресурси за психично здраве. Тези програми предоставят реална стойност на индивидуалните служители, но не могат напълно да противодействат на работна среда, която генерира стрес по-бързо, отколкото всяка програма може да се справи с него.
Защо Индивидуалните Програми Достигат До Своите Граници
Индивидуалните програми за благосъстояние предоставят важна подкрепа, но те действат в рамките на ограничения, когато самите условия на работното място създават напрежение. Мислете за логиката: програмите помагат на служителите да изграждат устойчивост и умения за справяне с проблеми, което е важно. Въпреки това същите служители се връщат в среди, където източниците на стрес остават непроменени.
Разгледайте обичайната ситуация: организация предлага работилници за управление на стреса, докато екипите работят с недостатъчен брой служители. Служителите участват в работилницата, научават ценни техники за дишане и практики на осъзнатост, след което се връщат към 60-часови работни седмици с ускорени краен срок. Дори с най-добрите намерения, подразбиращото съобщение може да стане проблематично: благосъстоянието е нещо, което индивидите управляват сами, а не нещо, което организациите се адресират заедно чрез това как структурират работата.
2022 г. насоките на Световната здравна организация за психическото здраве на работното място препоръчват, че организациите трябва да изпълнят интервенции, насочени към работните условия, заедно с индивидуална подкрепа, вместо да се базират главно на индивидуалната устойчивост. Този двоен подход признава, че и двете елемента допринасят за благосъстоянието на работната сила и заслужават внимание и ресурси.
Разширяване на Индивидуалните Програми с Системна Подкрепа
Добрата новина е, че индивидуалните програми не трябва да бъдат напускани или обявявани за неефективни. По-скоро възможността се крие в увеличаването на техния ефект чрез също така адресирането на начина, по който работата се проектира и управлява. Това означава преглед на дизайна на работата, разпределението на работното натоварване, лидерските практики, автономията за вземане на решения и динамиката на екипа, заедно с индивидуалните ресурси, които организациите вече предоставят.
Мета-преглед на повече от 50 систематични прегледи (покриващи общо 957 изследвания) показа, че организационните интервенции подобряват благосъстоянието на служителите по-надеждно, отколкото само индивидуалните програми. Най-добрите резултати дойдоха от промени в работните графици и дизайна на работата. По-важното е, че комбинирането на организационни промени с индивидуална подкрепа създава по-дълготрайни подобрения, отколкото всяка отделно.
„Ръководство за благосъстояние на работното място“, разработено от „Движението за благосъстояние на света“ в сътрудничество с Университета на Оксфордския център за изследване на благосъстоянието и „Индийд“, усвои 3 000+ академични изследвания, за да идентифицира шестте основни мотора на благосъстоянието на работното място: развитие и сигурност, работни взаимоотношения, самостоятелност и гъвкавост, разнообразие и задоволство, доходи и социални придобивки, и риск/здраве/безопасност. Тези мотори не действат независимо един от друг. Гъвкавият график е по-малко важен, ако натоварването е изтежаващо. Справедливото заплащане помага, но не и ако работата изглежда безсмислена. Ефективните стратегии за благосъстояние адресират множество мотори едновременно, признавайки как взаимодействат те в рамките на конкретни работни среди.
Как Изглежда Това в Практиката
Някои организации преминават от разделни програми за благосъстояние към вграждане на благосъстояние в това, как работят. Техните подходи варират в зависимост от индустрията, размера и културата, но споделят общи елементи, които си заслужава да бъдат разгледани.
Направляване на Лидерството Отговорно
Ново Нордиск измерва психосоциалния риск чрез редовни анкети за проследяване на влиянието, признанието, значимостта, социалната подкрепа, предсказуемостта и балансираните изисквания. През 2024 г. те си поставиха измерими цели за ръководителите да намалят нивата на стрес с 10% годишно в тяхните бизнес единици. Това създава отговорност, която отива по-далеч от казването на мениджърите да “подкрепят благосъстоянието” без да дефинират какво означава това и без да проследяват резултатите.
Използване на Данни, за да Намерите Проблемите
Банка Трансилвания проследява 15 работно-свързани фактора чрез своя Индекс на Ангажираност на Служителите, включително баланса между работа и личен живот, стреса от работното натоварване, ефективността на процеса и наличността на ресурси. Резултатите се споделят на екипно, отделно и директорско ниво. Мениджърите преглеждат резултатите със своите екипи и идентифицират конкретни подобрения. Този подход работи, защото излага реални проблеми (недостатъчно служители, за да се справят с текущото търсене), вместо общи притеснения (необходимост от по-добри благосъстояние).
Преоформяне на Работата, не Само Предлагане на Гъвкавост
Изследванията показват, че промените в дизайна на работата, включително преразпределението на работното натоварване, гъвкавите графици и автономията, подобряват благосъстоянието повече от сами предимствата. Организации като Майкрософт и Сейлсфорс третират гъвкавата работа като нещо съществено за производителността, а не като предимство. Служителите получават автономия да управляват графиците и местата по начин, който им позволява да постигнат целите за производителност, без да жертват благосъстоянието си. Платформата за „Вива Инсайтс“ на „Майкрософт“ подкрепя фокусирано време за работа, дни без срещи и граници около комуникацията. Разликата е важна: гъвкавостта означава, че служителите могат да работят от вкъщи, но преоформянето означава, че самата работа е структурирана така, че те да не проверяват имейли в 22:00 ч., независимо от местоположението.
Вграждане на Връзка в Работата
Водещите организации разбират, че работните взаимоотношения са ключов мотор на благосъстоянието и производителността. Те вграждат възможности за общност и връзка в работните процеси и създават очаквания за поведение, което насърчава уважение, справедливост и сътрудничество. Например Аксентюр е проектирал офисни пространства, които балансират поверителност, сътрудничество, социално време и срещи. Но физическото пространство е само част от техния подход. Политиките обхващат инклузивни дрес кодове, уважително поведение, участие в общността, гъвкави аранжименти и пространства, подпомагащи различните нужди (стаи за благосъстояние, стаи за майчинство, стаи за изповед и тоалетни за всички полове). Целта не е само да позволяват връзка, а и да създадат условия, в които тя естествено се развива.
Свързване на Благосъстоянието с Бизнес Резултати
Орг